上海鸿洋-模式为王
【内容提要】“在这个行业中，我们还是蛮自信的”。罗子浩说，“其他公司可能更关注产品，但我更重视商业模式，也相信一个好模式的潜力是无穷的。”夯实基础、稳打稳扎，“鸿洋模式”成长之后的成熟抑或是成功，的确值得期待。
上海鸿洋印刷包装制品有限公司（以下简称“上海鸿洋”），一个只有38人的公司，2011年销售额为1.2亿元。
这家公司到底是做什么的？
这也是创业之初，上海鸿洋的员工常常被问到的一个问题。答案五花八门，有人说公司是做印刷的，有人说公司是做贸易的。
董事长罗子浩耐心地一遍遍给大家纠正：“我们不是单纯的生产印刷品，也不只是一个贸易中介，我们做的是供应链管理。不过我们的供应链管理更集中在印刷包装促销品领域。”在最后，他还总不忘叮嘱一句，“一定要明确我们的价值在哪里”。
“如果几年内找不到一个很好的模式，那就把这个公司卖了”
创业的前几年，罗子浩一直很纠结。
他理想中的公司，应该有一个“多赢”的商业模式。这样的想法与他的从业经历有关：有过多年的IT业工作经验，2001年进入印刷行业，先后供职于印刷业两大巨头—当纳利、国际纸业。特别是担任国际纸业商业包装亚洲区销售总监期间，罗子浩发现，客户和供应方之间总是矛盾重重—一边是客户的需求难以得到有效的理解和全面的满足，一边是供应工厂面临着繁重的生产任务，承受着时间和质量管理的极大压力，还要将大量的精力分散在前期沟通、后期付款等环节上。
罗子浩希望能够提供一站式的印刷包装解决方案，它至少要实现如下几个目标：对客户而言，采购印刷包装这件事情可以变得更简单、更轻松；对于供应工厂而言，生产压力和管理风险能够大大降低；对于公司自身发展来说，整个模式的运作紧紧围绕着一个点，只要积累到一定程度，在这个点上就能有一个爆发式的增长……
但这个模式的真正成形，花了罗子浩整整四年的时间。
期间，有不少人拿着各种各样的项目来“挖”他，但通通被他拒绝。“那都是非常急功近利的模式，只可能在短期内把销售额做大，但不会给客户带去长远的价值，这样的模式也不会有一个长久的赢利点。”
罗子浩相信，“长远的价值”既是打动客户的关键，也是模式制胜的核心。
创业初期，罗子浩是公司唯一的业务员，尽管已在印刷行业摸爬滚打多年，积累了较丰富的客户资源。但对于刚刚起步的上海鸿洋来说，这些客户都“太大了”。于是，跟所有的基层销售人员一样，他必须重新从零开始：寻找客户资料、电话介绍、登门拜访。一旦有机会跟客户面对面沟通，他几乎都会被问到同一个问题：“你们这个公司是哪个国家的？”
这些客户之前也都接触过不少本地印刷企业的销售人员，却从来没有听说过这样的服务理念和服务方式：只需将采购需求传达给上海鸿洋，便会有一个由经验丰富的业务管理人员和质量工程师组成的专业团队立即跟进，介入印前、印刷和印后加工的每一个环节，提供印前媒体服务，联系优质供应商，并全程把控产品和服务质量。
这让客户感到新奇，也让罗子浩隐约觉得，自己的机会来了。
经过几年的探索，2011年5月，上海鸿洋正式提出将企业定位于“4P解决方案提供商”。所谓“4P”，分别指Premedia（印前媒体）、Printing（印刷）、Packaging（包装）、Promotionalproducts（促销品）。换句话说，企业提供的是囊括印前媒体、印刷、包装及促销品在内的管理解决方案。
“你会在乎iPhone是在哪儿产的吗?”
尽管之前积累的客户资源暂时没能发挥直接作用，不过在跨国公司多年的工作经历倒是给了罗子浩很大的影响。“怎么去理解客户需求？想要跟客户形成什么样的关系？能给客户带去什么样的、而且又是别人给不了的利益？”采访中，罗子浩几乎是不假思索地抛出了这三个问题。
于他而言，寻找答案的过程，实际上就是摸索那个理想中的商业模式的过程。
“所有的消费逻辑和消费心理都是一样，不管是用什么样的方式去生产和提供产品，客户最终关注的依旧是几个核心要素：价格、质量、交货及服务，如果你能满足客户这些核心的需求，你是不是生产工厂就不重要了。”罗子浩说，“就像消费者去买一台索尼电脑或是一部iPhone手机，根本不会关注它的产地。”
罗子浩想要架构的企业模式，首先就是要在这几个核心要素方面“做得比生产工厂好”。
早在公司成立之初，为了保证供应稳定，罗子浩找来了一家印刷厂作为公司股东。在他看来，股东印刷厂其实只能作为供应商之一，在价格、质量、交货及服务等条件同等的情况下享受优先权。但工厂明显不太能接受这一原则，于是这样的合作只维持了两年。
2009年下半年，上海鸿洋又收购了本地一家印刷厂的部分股权，目的也是希望跟工厂继续保持紧密的合作，这与公司起步阶段的战略同样不无关系。“公司规模还不够大的时候，只有掌握了供应工厂的部分控制权，才不会让客户担心供应的及时、稳定以及持续性。”罗子浩如是说。
现在，上海鸿洋已经确定了包括股东厂在内的三家“战略合作工厂”。除此之外，还有七八家经常合作的一般性工厂。做出如此区分，是因为一些大客户会事先要求审核工厂，并指定由审核过的工厂生产，这部分客户的印刷业务便会通常交由“战略合作工厂”负责。“我们的原则还是一样，只会在同等条件下给‘战略合作工厂’优先权。”罗子浩强调说。
为了减少供应风险，在精选供应渠道的前提下，上海鸿洋还一直坚持为战略合作伙伴提供“持续改善”服务，即帮助工厂建立质量体系，一旦工厂生产管理出了问题，也会及时帮助其进行评估和改善。
几乎所有的战略合作供应商都希望上海鸿洋能够持有本工厂股份，甚至还有人提出“送股份”。但罗子浩的想法已经有了新的变化，“未来我们不会再去专门收购印刷厂。印刷是一个‘重资产’投资的行业，但我们想完全做成一个‘轻资产’的公司。”
目前上海鸿洋面对的客户基本上都是国际性的品牌，而在承接的所有业务中，除了比重最大的传统商业印刷、商业包装之外，增长最快的则是一些配套的打包服务。“譬如客人可能要一个包，外面是彩盒，里面有书、光盘甚至是鼠标垫，我们就要负责采购鼠标垫、光盘等等。”
尽管企业仍处于成长期，但显然已经展示出了异于传统的新模式潜力—毛利率25%以上，远远超过行业平均水平。
“我们可以到客户办公现场去提供设计、排版、颜色管理等印前媒体服务，再利用公司系统与供应商直接沟通；可以帮客户重新评估产品规格和材料是否合理，提供专业建议帮助客户降低成本；还可以为客户提供印刷和包装采购的知识培训，帮助他们建立一套属于自己的印刷包装品质量标准……”罗子浩说，“真正有价值的是这部分增值服务。”
“让上游和下游的衔接变得更简单、更高效”
2011年7月，上海鸿洋旗下的好印网正式上线。按照罗子浩的设想，这一平台将是打通上下游产业链的最便捷工具。
他的灵感来源于美国的Vistaprint，这家成立于1995年的在线印刷公司主要面向小规模企业和个体消费者，靠名片、请柬等用品的设计、印刷与邮递服务，实现年产值9亿美元，并已成功在纳斯达克上市。
而这也是罗子浩心目中最理想的好印网的运营模式，即将市场上分散的小额印刷需求汇聚起来，既能通过拼版降低生产成本，又能更方便地服务于客户。
但事实上，好印网直接面对的依然是上海鸿洋现有的大型企业客户。像整合这些企业的名片印刷等小额印刷需求并提供在线服务，就是好印网现阶段的主要任务之一。
用罗子浩的话说，“好印网还没有变成一个真正的接单工具”。但对此，他并不着急。早年间上海也出现了好几家印刷电子商务网站，最终都草草收场。在他看来，问题就出在市场定位上，“B2C网站面临的个性化印刷市场的确很大，但如果从一开始就定位于B2C，需要推广，就像做品牌一样，需要很大的资金支持，也依赖于长时间的积累。对于好印网而言，目前只要服务好现有的企业客户，网站就可以盈利。”
当然，终期的市场目标依然是庞大而分散的个人消费者群体。“比如说做个性化的请帖、相册，或者是爱好写作的人想做个人出版、印几十本书送朋友，这些都会是我们未来的业务。”
一个颇令人诧异的细节是，直到2011年下半年，上海鸿洋才真正开始组建自己的销售团队。迄今为止，全公司的销售员也不过4个人。不招销售人员的原因很简单，罗子浩认为，至少在创业的前几年，后端还没有足够强大的供应能力。“同类型的一些公司最终不能运转下去不是因为没生意，而是因为生意太好，后端根本消化不了。”
如何管理快速增长的业务，这是摆在罗子浩面前新的难题。
“只有开发出一个足够强大的系统工具，才能帮助后端团队提高效率”，罗子浩坦言，公司近期的工作重心便是搭建并完善一个网络系统。在这个系统上，前端的客户可以自动查看文件、价格、交货以及产品质量的所有信息，并自主选择所需服务。
同时，这一系统也是与后端供应商取得沟通的重要工具。未来通过上海鸿洋审核的供应商均可以通过这个平台提交报价、生产计划、送货单，同时附上的还有来自上海鸿洋的质量评价报告等。
其实，去年有两家美国的风投公司主动接触过上海鸿洋，但罗子浩觉得“现在不急着要这个钱”。他坚持近两年都应该专注于完善系统工具，再慢慢扩大销售团队。同时提上日程的还有针对国外市场的推广计划，“快速的扩张期可能在2014年左右。到那时，美国、欧洲都会有我们的分公司或是办事处。”
“在这个行业中，我们还是蛮自信的”。罗子浩说，“其他公司可能更关注产品，但我更重视商业模式，也相信一个好模式的潜力是无穷的。”夯实基础、稳打稳扎，“鸿洋模式”成长之后的成熟抑或是成功，的确值得期待。